我演講的題目是《共創(chuàng )·共享·共成長(cháng)》，主角就是我們在座的各位以及沒(méi)有來(lái)到現場(chǎng)的伙伴，和弘陽(yáng)一起創(chuàng )造、分享、成長(cháng)。

△弘陽(yáng)集團執行總裁張良

提到企業(yè)發(fā)展，首先要從組織和人才開(kāi)始。

回顧2018，我用了兩個(gè)詞描述，高速和壓力。提到壓力，我們很多老同事說(shuō)這一年經(jīng)歷了太多變化，其中一個(gè)非常重要變化就是特別忙；而且有一部分同事不但特別忙，還有一點(diǎn)茫然。

這一年，除了忙和茫，我們還有很多變化。比如，我們開(kāi)會(huì )時(shí)管理層的座次變了，從2018年1月份開(kāi)始，不再按資歷、歲數、職務(wù)排序了。按什么呢？按業(yè)績(jì)。

這一年，董事長(cháng)和我提到，有些員工接到越來(lái)越多獵頭公司的電話(huà)。我說(shuō)這是好事情——和弘陽(yáng)一起成長(cháng)、發(fā)展，員工在市場(chǎng)上越來(lái)越有價(jià)值，所以才能被獵頭關(guān)注。

還有一個(gè)稱(chēng)謂變化，外界說(shuō)弘陽(yáng)是“當紅炸子雞”，最開(kāi)始我不太明白是什么意思，其實(shí)就是網(wǎng)紅。網(wǎng)紅不是壞事，被人關(guān)注，但我們不僅僅是做網(wǎng)紅。

數字更在發(fā)生重要變化——蔣達強總裁和產(chǎn)業(yè)集團三位總裁前面匯報了不少業(yè)績(jì)數字，變化的數字往往具有力量。

這些是這一年我們看到、聽(tīng)到和感受到的真實(shí)變化。

第一場(chǎng)硬仗是建立我們系統性的評價(jià)、激勵和組織生態(tài)化機制。今天回顧這項工作，有幾項做了：我們確定了新的經(jīng)營(yíng)管理導向；差不多90%的評價(jià)激勵機制得到了建立；我們按照行業(yè)特點(diǎn)，做了（地產(chǎn)）投融管退、（商業(yè)）投融建招營(yíng)、（物業(yè)）投融管服等激勵機制，但不完美。還有一項重要事情，去年對老員工和表現優(yōu)秀的員工建立了每年1~2次的調薪機制。

第二場(chǎng)硬仗是精準識別內外部人才，建立弘陽(yáng)的人才標準以及相應體系。同樣有得、有失。我們建立了人才標準，部分職能部門(mén)在應用；推廣力度不足，全員并不太清楚。整個(gè)管理流程，尤其是績(jì)效管理流程，去年沒(méi)有實(shí)現。當然有幾點(diǎn)完全實(shí)現了——人才評價(jià)、內部人才盤(pán)點(diǎn)在內部得到執行；選聘機制做了很大改善。

第三場(chǎng)硬仗是把管理和專(zhuān)業(yè)團隊，包括頭部力量、兩級集團總部加上一線(xiàn)班子團隊配置齊整。配置目的是帶領(lǐng)弘陽(yáng)實(shí)現戰略目標?；仡?018，我們做了一大部分，還有一點(diǎn)不完美——一線(xiàn)班子團隊沒(méi)有配置完整。所以我給同事們下軍令狀，要求在2019年春節之前該到位的必須到位。

另一個(gè)重要期待和要求是兩級總部團隊在2019年、2020年能不能發(fā)揮更大作用，需要我們用時(shí)間、用實(shí)力去證明。

第四場(chǎng)硬仗是我們兩級集團和一線(xiàn)怎么高效協(xié)同，上下一心、上下同欲，授權有度，高效運作。為了實(shí)現這一目標，我們做了兩級集團授權職責切割，蔣總今天也提到，流程鏈條還很長(cháng)；中間我們做了一些重點(diǎn)業(yè)務(wù)職能的整合，但扁平化，依然還要改進(jìn)。還有一個(gè)問(wèn)題，產(chǎn)業(yè)集團到我們經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)的授權在2018年做得不夠徹底、完善。

第五場(chǎng)硬仗是繼承和升級文化。首先是繼承我們“在商言人、誠者至遠”的文化。這是我們與絕大多數房地產(chǎn)、商業(yè)企業(yè)最大的區別?？傮w在2018年得到了很好的堅持。同時(shí)我們也在推動(dòng)一個(gè)轉變——從過(guò)去“以人為本”向“以人才為本”、“以拼搏者和貢獻者為本”的文化轉型。2018年，我們團隊做了幾件具有代表性的事情。例如，調薪嚴格和人才盤(pán)點(diǎn)結果掛鉤；所有工作會(huì )議的座次等，都以業(yè)績(jì)作為核心標尺來(lái)排序。此外，我們第一次彰顯了自身品牌運動(dòng)的力量，我們走向戈壁，而且不僅僅走戈壁，是將大愛(ài)、健康、拼搏結合起來(lái)，形成了差異化的文化傳播；也開(kāi)展了第一次敬業(yè)度調研，主動(dòng)借助第三方力量聽(tīng)取員工的聲音。

高速發(fā)展中的弘陽(yáng)，實(shí)際上還存在其他問(wèn)題或困惑。比如，前面提到的，很多人問(wèn)為什么這么忙？我們希望三個(gè)產(chǎn)業(yè)集團今年拿到獎金后，可以替我們回答一部分，但我想這不是全部。以下幾點(diǎn)可以更進(jìn)一步說(shuō)明我們?yōu)槭裁匆@么忙。

首先，蔣總上午演講提及非常重要一點(diǎn)，也是行業(yè)事實(shí)——萬(wàn)科喊活下去，行業(yè)留給我們機會(huì )窗口不多了。今天我們和對手競爭，他們在奔跑，如果我們躺著(zhù)睡覺(jué)，就沒(méi)有追趕的希望。

第二點(diǎn)，我們今天是和50強、30強、20強、10強競爭，在我們進(jìn)去的每一個(gè)城市、片區，都是這些尖子生，意味著(zhù)我們必須付出更多。

第三點(diǎn)，地產(chǎn)行業(yè)寡頭效應愈發(fā)顯現——行業(yè)集中度越來(lái)越高意味著(zhù)行業(yè)走向頂峰，并開(kāi)始平緩、下滑。當然地產(chǎn)還是大行業(yè)，但沒(méi)有兩萬(wàn)家企業(yè)的容量，支撐不了那么多人就業(yè)。今天如果沒(méi)有把本事練硬，我們會(huì )成為第一批不會(huì )、也不能在這個(gè)行業(yè)堅持下去的人。長(cháng)江后浪推前浪，我們不要被“拍死”在沙灘上。更進(jìn)一步講，如果未來(lái)我們在地產(chǎn)行業(yè)沒(méi)有就業(yè)機會(huì )，會(huì )發(fā)現除非創(chuàng )業(yè)，就業(yè)會(huì )變得很困難。因為我們對很多方面包括薪酬期望太高了，很多人都難以承受這種巨大的落差。

第四點(diǎn)，活得好，為自己活，為了自身價(jià)值和尊嚴。

第五點(diǎn)，我們處在爬坡階段，會(huì )忙碌應對挑戰，但同時(shí)提升個(gè)人能力，縮小與目標的差距。今天弘陽(yáng)的絕大多數人都在這個(gè)階段。

當然，我們很多時(shí)候不僅是為自己活，還要為老、為小、為家人，要努力讓他們過(guò)得更美好。

就自身角度來(lái)說(shuō)，如果和一家企業(yè)一起成長(cháng)，成為業(yè)界精英、專(zhuān)業(yè)權威，這種成就感不是金錢(qián)和職位能簡(jiǎn)單代替的。

更重要的一點(diǎn)，是我們有機會(huì )一起寫(xiě)一本書(shū)，一起創(chuàng )造屬于我們自己的歷史。

第二個(gè)問(wèn)題，我聽(tīng)到一些同事問(wèn)，過(guò)去我們下放編制，今天我們在定編、控編。既要馬兒跑（發(fā)展），又不讓馬兒吃草（控編）。我的回答，收和控是階段性的。

首先，我們今年發(fā)展過(guò)程中一定不能虛胖。

其次，要把優(yōu)秀員工保留住，有一個(gè)基本邏輯——高效能、高業(yè)績(jì)才可以持續支付高薪酬。我研究過(guò)國際、國內優(yōu)秀公司，基本具備這一個(gè)特點(diǎn)，即高效能、高業(yè)績(jì)、高薪酬。

第三點(diǎn)，雖然說(shuō)是控編，在某些方面其實(shí)比以前更寬松，比如我們要建立班子團隊，是要建能力。

第四點(diǎn)，蔣總前面提到，我們很多同事，來(lái)自于很多不錯公司，有不同邏輯、想法，來(lái)到弘陽(yáng)，要用一套標準統一，包括配置標準、編制標準、業(yè)務(wù)標準，統一起來(lái)，才有共同語(yǔ)言和行事方式，質(zhì)量和效率都會(huì )進(jìn)一步提升。

第三個(gè)問(wèn)題，新老員工之間薪酬什么時(shí)候可以平衡。

我做過(guò)老員工，深刻理解服務(wù)期長(cháng)的同事的訴求。在弘陽(yáng)，董事長(cháng)曾經(jīng)講過(guò)，沒(méi)有新老，只有業(yè)績(jì)之分；業(yè)績(jì)好的同事，我們一定給好薪酬。當然這個(gè)問(wèn)題目前真實(shí)存在，我經(jīng)歷過(guò)的高成長(cháng)階段公司階段性都存在。我們從2018年開(kāi)始解決，采取小步快跑，分次兌現策略。識別出表現優(yōu)異的同事，通過(guò)1-2年快速調到位。為什么要這么做？如果不做區分，全體調整，優(yōu)秀同事會(huì )更不滿(mǎn)意，會(huì )產(chǎn)生新的更多矛盾和不平衡。我們要做到準確調整，對象一定是公司頂梁柱、表現優(yōu)秀的同事。這是解決新老不平衡的一個(gè)基本邏輯。2019年是解決這個(gè)問(wèn)題關(guān)鍵一年，再用1~2次調薪做到位。

第四個(gè)問(wèn)題，我們內部員工發(fā)展機會(huì )在什么地方。這個(gè)問(wèn)題提得好。我想有幾點(diǎn)要分享：

首先和我們人才策略有關(guān)系，我們從2018年開(kāi)始，三年內快速引進(jìn)、補充；2021年正好就反過(guò)來(lái)。

第二點(diǎn)，發(fā)展要靠自己，尤其當你可以承擔看似不可挑戰的任務(wù)，這個(gè)時(shí)候成長(cháng)最快。

第三點(diǎn)，我們要為大家找到好上級；或者在座各位要成為好上級，能帶兵、輔導下屬成長(cháng)，這樣的人在組織內發(fā)展一定好。

第四點(diǎn)，今年將系統投入資源，建立弘陽(yáng)學(xué)院，全面拉開(kāi)人才培養序幕。去年我們提高校招標準，就是在做人才培養的梯隊準備。

第五點(diǎn)，2019年將開(kāi)展個(gè)人發(fā)展計劃（IDP），優(yōu)先從雙高人才開(kāi)展。

最后就是加強內部競聘。

第五個(gè)問(wèn)題，我聽(tīng)到一線(xiàn)同事反映兩級總部給了不同指令，一道緊過(guò)一道，有點(diǎn)苦不堪言。另外，兩級總部成本高企，一線(xiàn)負擔太重。這個(gè)是現實(shí)，要解決。設兩級總部的重要初衷，是多產(chǎn)業(yè)并駕齊驅?zhuān)枰偪睾蛥f(xié)調，這是客觀(guān)需求；另一方面，在“精總部強一線(xiàn)，強總部精一線(xiàn)”大原則下，2019年會(huì )深化整合，是繼續扁平化或瘦身，今年會(huì )給出答案。

當然總部同事不要焦慮，培養一段時(shí)間派下去，是我們總部人員招聘和工作的意義——招過(guò)來(lái)能出謀劃策，派出去能帶兵打仗。我們還堅定不移推動(dòng)一件事情，即一線(xiàn)考核倒逼總部。產(chǎn)業(yè)集團評價(jià)控股職能中心；不同產(chǎn)業(yè)開(kāi)始推動(dòng)一線(xiàn)總經(jīng)理評價(jià)我們產(chǎn)業(yè)集團總部。19年是硬性要求。反過(guò)來(lái)，一線(xiàn)倒逼，真正形成一個(gè)上下目標共同體。

第六個(gè)問(wèn)題是績(jì)效評價(jià)如何變得公正、公允、科學(xué)。這是2019年重點(diǎn)任務(wù)。2019年會(huì )從組織、個(gè)人績(jì)效兩個(gè)方面出發(fā)，把績(jì)效評價(jià)過(guò)程，員工成長(cháng)，對績(jì)效進(jìn)行輔導結合起來(lái)，重點(diǎn)突破。

2019年還剩下十二分之十一。關(guān)于未來(lái)，不僅2019年，我和董事長(cháng)、蔣總做了很多交流。每年要有目標，要有挑戰性目標，但，它們遠不是我們想去地方的全部。

我們真正想做的，是要打造一家好公司，這是我們要去的地方。好公司一定有幾個(gè)特征：第一個(gè)，可以可持續增長(cháng)。第二個(gè)，員工和企業(yè)一起成功，能成為受人尊敬的企業(yè)，尤其是成為別人可以學(xué)習的榜樣。第三點(diǎn)，當員工離開(kāi)（弘陽(yáng)）時(shí)，會(huì )為弘陽(yáng)自豪，還可以實(shí)現市場(chǎng)價(jià)值倍增。

我試圖用另一個(gè)角度來(lái)解釋?zhuān)覀円朴趯W(xué)人所長(cháng)，把制造業(yè)、金融業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)業(yè)優(yōu)點(diǎn)結合起來(lái)，這是我們的未來(lái)。哪些優(yōu)點(diǎn)？精益、精細、精準。蔣總最近一直提“數字驅動(dòng)”，我們行業(yè)內一些公司在提數字化，一切用數字描述（客戶(hù)、消費者、商戶(hù)行為）。在這個(gè)過(guò)程中，服務(wù)和科技迭代創(chuàng )新，全員客戶(hù)導向，讓組織變成自驅動(dòng)的組織。今天組織人才工作的一個(gè)重要目標是把我們個(gè)人、團隊、組織變成自驅動(dòng)。公司未來(lái)是賦能平臺，員工是平臺主角，是創(chuàng )造個(gè)體。這些，是我們希望弘陽(yáng)未來(lái)要去的地方，成為一家好公司，而不僅僅是數字成功。

機制先行，核心目標是要讓拼搏者、貢獻者、業(yè)績(jì)好的同事首先獲益，通過(guò)這些同事更好實(shí)現公司可持續增長(cháng)、發(fā)展，以及培養下屬和團隊。所以，去年提機制先行時(shí)，我們做了全面對標，今年繼續完善。

我們希望回答一個(gè)問(wèn)題，大家怎么一起共創(chuàng )、共享；今年及未來(lái)，回答下一個(gè)問(wèn)題，怎么一起共成長(cháng)。設計機制時(shí)要重點(diǎn)考慮三個(gè)重要要素。第一個(gè)是基本認識，能不能幫助業(yè)務(wù)成功，能不能幫助我們實(shí)現目標。

第二個(gè)是能不能讓一線(xiàn)員工了解。18年我們第一次到一線(xiàn)，到城市公司、門(mén)店、物業(yè)分公司、分部試圖開(kāi)展這項工作，做戰略和機制宣講，從結果來(lái)看依然沒(méi)有全部穿透下去。第三個(gè)就是建立月度看板。打通從目標、激勵到行為的轉變。這是我們第一個(gè)五年要實(shí)現的目標。

設計機制除了上述三個(gè)要素，核心導向是董事長(cháng)和蔣總提的快速、有質(zhì)量的增長(cháng)。還有幾個(gè)重要導向，把不同的人目標凝聚在一起，比如投資、融資、運營(yíng)、銷(xiāo)售不能只是各管各的事情，從2018年實(shí)踐來(lái)看，這個(gè)目的還可以通過(guò)機制進(jìn)一步優(yōu)化完善。怎么把投資、融資和運營(yíng)的獎金池作結合，而不僅僅是體現為計算獎金和做目標設定，（實(shí)現）融資快、到賬快，債期最長(cháng)的目標。第三個(gè)非常重要的是，做得好，管理層要拿得多；做得不好，基層要有保障。今年分配時(shí)，我相信今年很多一線(xiàn)主管和員工溝通時(shí)有更多底氣。

上面是我們弘陽(yáng)設計的中長(cháng)短期、現金、非現金，從項目到上市公司、控股的立體結合和報酬體系。這個(gè)體系是要給表現好的員工有充分的競爭力，這些在一五戰略期間會(huì )得到充分貫徹。

今年戰略經(jīng)營(yíng)中心和人力資源中心，要把我們的戰略、目標、機制和文化放在一起，明晰我們要去哪里，明晰員工能獲得什么。通過(guò)研討會(huì )，明確我們怎樣實(shí)現目標和如何做，我們要好好做個(gè)策劃，做好這件事情。

第二個(gè)人才策略的核心使命就是構筑組織的核心能力。中短期要圍繞業(yè)務(wù)精進(jìn)和專(zhuān)業(yè)能力提升彌補競爭劣勢，提升我們的競爭優(yōu)勢，中長(cháng)期要形成我們的基因。優(yōu)秀企業(yè)其實(shí)有一個(gè)共同特點(diǎn)——高標準、高薪酬、高效能、高績(jì)效、高成長(cháng)。

人才方面要堅持兩個(gè)原則，一個(gè)策略。第一個(gè)原則是用人標準，我們集團每個(gè)產(chǎn)業(yè)遵循一個(gè)標準，目的是選真正的人才、選準人才。堅持人才標準最大好處是讓在座各位生活在簡(jiǎn)單的組織氛圍中，評價(jià)有依據。任何同事，包括我在內，肯定不希望生活在一個(gè)復雜、幫派林立、山頭矗立，私利大于公利，要看臉色、要提包才能生存的地方。解決這個(gè)問(wèn)題一個(gè)最基本的基礎就是統一用人標準。能幫助組織成功的能力反映在人的身上就是人才標準。堅持一個(gè)標準，具體一點(diǎn)就是業(yè)績(jì)?yōu)橄?，能力和潛質(zhì)是延展。

第二個(gè)原則，結合內部人才盤(pán)點(diǎn)，一定能識別我們埋在地底下的金子。在我們弘陽(yáng)，做出業(yè)績(jì)的人能得到更多發(fā)展，要讓他們能夠熠熠閃光。我們現在最大限度按照這個(gè)方向前進(jìn)。我們希望最基本單元的管理者都能這么去做。

一個(gè)人才供應策略，三年內，2018到2020年，外部招聘為主，同時(shí)啟動(dòng)內部培養。2018年我們花很大精力做管培生，我們就是提高標準，選對苗子，當然這也是挑戰，因為優(yōu)秀的人一定是希望被更優(yōu)秀的人帶教。今年將建設學(xué)院，形成體系化人才培養體系。

我們講人才標準一共四個(gè)部分，除了我們講的素質(zhì)（特質(zhì)），還有高質(zhì)量經(jīng)驗歷練，專(zhuān)業(yè)知識和技能，第四個(gè)是動(dòng)力匹配性。

特質(zhì)我重點(diǎn)談五點(diǎn)。第一是激情，永不停歇的事業(yè)追求和熱情；第二是事業(yè)企圖心，使命和成就導向，不達目標誓不罷休；第三是自驅力，不用揚鞭自?shī)^蹄。第四，敢擔當，結合我們現在的情況，能體現推功攬過(guò)，獎自己少，分別人多的胸懷。第五個(gè)是抗壓能力，這個(gè)時(shí)代如果沒(méi)有抗壓能力，絕對難以完成超越的目標。

高層，要有使命感，企業(yè)家精神。職能人員，要么成為專(zhuān)業(yè)權威，要么在成為通往專(zhuān)業(yè)權威的路上。業(yè)務(wù)人員，要成為業(yè)界精英，有競爭力，大家都愿意和你合作，買(mǎi)你在“江湖上”的面子。

中層要敢亮劍，能帶人，帶出高績(jì)效團隊。

一線(xiàn)腦子要聰明，做事情要用心。

我們2018年做了三個(gè)產(chǎn)業(yè)集團人才標準，2019年招聘團隊要貫徹下去，我們未來(lái)幾年要堅持優(yōu)化人才標準。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)，每一年要盤(pán)點(diǎn)能力差距，不斷思考怎么形成競爭優(yōu)勢，至少不成為我們的競爭劣勢。

今天要構筑的人才體系，在中高層、中堅力量層面要招準人才，加大我們管培生招聘，形成一級帶一級，一級輔導一級的梯級人才培養體系。

五個(gè)要建立的人才管理機制中，績(jì)效和培養是我們2019年的重點(diǎn)。從2019年開(kāi)始一年兩次人才盤(pán)點(diǎn)，年初我們看到的競爭態(tài)勢，因為這三大行業(yè)競爭很快，一個(gè)月、三個(gè)月內就發(fā)生很大變化。人才要動(dòng)態(tài)掌握情況，動(dòng)態(tài)盤(pán)點(diǎn)。五個(gè)機制最后一個(gè)，淘汰機制很重要，淘汰很多時(shí)候不是無(wú)情，我們可以做到有情，可以做到對人負責任。關(guān)鍵是要果敢，淘汰過(guò)程要人性化。讓不適合我們的人離開(kāi)去找到合適的工作，是對組織和這些人員最大的負責任。

組織策略概括為四句話(huà)——宏觀(guān)有序、微觀(guān)有活力，兩精兩強，組織四化。

宏觀(guān)有序前面蔣總有提及，不再重復講了；微觀(guān)有活力，2018年我們用機制推動(dòng)解決，一線(xiàn)單元思考如何激發(fā)、換發(fā)活力；兩精兩強是明確總部和業(yè)務(wù)的關(guān)系；組織四化是建設組織的策略。

兩精兩強、兩強兩精。我們四個(gè)總部，應對未來(lái)挑戰，也帶來(lái)煩惱。這幾個(gè)總部怎么建，形成一個(gè)重要思考，地產(chǎn)和控股總部一定是精總部，地產(chǎn)一線(xiàn)是強一線(xiàn)；商業(yè)和物業(yè)是強總部，精一線(xiàn)。行業(yè)特點(diǎn)、人才飽和度、快速復制業(yè)務(wù)等因素不一樣決定了上述要求。

一線(xiàn)控編不是不要戰略冗余。發(fā)展過(guò)程中組織先于變革。預計要拿新的項目、門(mén)店可以超前配置項目核心成員、門(mén)店總。但我們要厘清編制和儲備人員，他們是不矛盾的，不要混淆概念，不要打包一起，說(shuō)這就是我的編制。要分清楚小蔥和豆腐（哪些是編制、哪些是儲備）。

組織四化：標準化，快速可復制；扁平化，可提效；生態(tài)化，大吃小、強吃弱；組織細胞化，要把經(jīng)營(yíng)單元下沉到最細小的地方，做單獨的評價(jià)、考核和激勵，激發(fā)一線(xiàn)活力。

標準化，包括組織架構標準化，班子配置標準化，人員編制標準化。我們地產(chǎn)不同規模時(shí)，設置虛擬和實(shí)體事業(yè)部，商業(yè)門(mén)店根據規模分為1~4級，包括區域、購物中心業(yè)態(tài)，還有物業(yè)標準化等都是標準化的。生態(tài)化，動(dòng)態(tài)評級和調整，今天我們公司規模大，總經(jīng)理職級就高，班子配置就多，小公司總經(jīng)理從這些優(yōu)秀的大公司的副總經(jīng)理中輸出，大公司的總經(jīng)理從表現優(yōu)異的小公司總經(jīng)理去成長(cháng)。

扁平化，不能讓管理路徑太長(cháng)，管理幅度要適當，1個(gè)人正常至少要管8個(gè)人，部門(mén)要少設置，我們現在控制部門(mén)設置，三人以下不要再設部門(mén)。一個(gè)部門(mén)就是一道墻，多了之后，墻頭林立。設不設部門(mén)不是對誰(shuí)重視，對誰(shuí)不重視的問(wèn)題。雖然不是部門(mén)，但是需要高職級、高能力的同事，我們依然要付高薪酬。這是我們的配置邏輯。人員發(fā)展不是華山一條路。要將能力擅長(cháng)、興趣、組織需求充分結合起來(lái)。

細胞化，地產(chǎn)編制從靜態(tài)實(shí)現到動(dòng)態(tài)管理。商業(yè)從門(mén)店精細到樓層、到品類(lèi)。物業(yè)從分公司到項目到樓宇。一線(xiàn)要有活力，唯有高活力才能實(shí)現高效能、實(shí)現高業(yè)績(jì)。

文化，第一個(gè)是“在商言人”，反映弘陽(yáng)和其他企業(yè)的最大區別。第二個(gè)以“以拼搏者、貢獻者為本”。第三個(gè)是健康、拼搏、大愛(ài)。不光要拼，還要健康，要心靈、身體、組織健康，大愛(ài)，不單對家庭、組織，還有對社會(huì )的責任。弘陽(yáng)創(chuàng )立這么多年，堅持簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)、陽(yáng)光、風(fēng)清氣正的文化，我們要有主動(dòng)接受監督的文化。第四個(gè)是堅持復盤(pán)和自省，坦誠面對問(wèn)題和解決問(wèn)題的文化。蔣總提出我們要開(kāi)展批評和自我批評。在總部形成成熟模式再往下推廣。今天如果我們不用這個(gè)重要方法，就會(huì )犯錯誤。慈善我們繼續要做。極客遠征，原來(lái)沒(méi)有參加的同事將繼續參加，實(shí)現心靈和天空、大自然接觸，讓大家能思考和冥想的同時(shí)，挑戰我們自己的毅力，實(shí)踐我們一群人能不能走得更遠、更快。

我們要讓奮斗者在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)、每個(gè)城市、每一個(gè)門(mén)店，每一個(gè)分公司都要展示。我們要關(guān)注老員工、新員工、各級管理者、管培生等群體，要形成制度化。還有一點(diǎn)，要聆聽(tīng)我們員工聲音。敬業(yè)度調研的考核，不考核城市總、門(mén)店總、物業(yè)分公司、分部，就考總裁、執行總裁、產(chǎn)業(yè)總裁、兩級集團人力負責人。我們這些人不好意思讓大家把分數打得高一些。敬業(yè)度調研更重要的是管理改進(jìn)，是自上而下都要做。

第五個(gè)文化，我重點(diǎn)再講講，面對問(wèn)題，開(kāi)始是行為，后面是習慣。犯了錯誤，大家直面問(wèn)題，直接講出來(lái)，組織會(huì )鼓勵。我們學(xué)院要把復盤(pán)變成方法論，讓組織有沉淀、形成組織智商，幫助我們自動(dòng)做檢查。還有一個(gè)準備召開(kāi)批評和建議共享會(huì )（暫時(shí)命名），人力資源同事要把這個(gè)落實(shí)到位。

還有四大紀律，十項注意，貼在每個(gè)公司的墻上，我們大家要看看分別有哪幾個(gè)要求。當然我們還要精簡(jiǎn)，這件事情我們會(huì )持續做。特別強調其中第三條和第四條，不弄虛作假，對不作為零容忍。作為一個(gè)準則，達不成目標，已經(jīng)付出最大努力，那咱們想辦法做得更好；如果因為沒(méi)達成目標，因為個(gè)人利益作假，這個(gè)不能容忍。千里之堤，潰于蟻穴。這是一個(gè)組織乃至一個(gè)國家最大的問(wèn)題。因為作假你會(huì )不知道廬山真面目。

2019年組織和人才的三大硬仗：組織效能全面提升、員工績(jì)效管理落地、全面啟動(dòng)人才培養和發(fā)展。

十大目標：內部人才成長(cháng)、人均效能、人均投入產(chǎn)出、優(yōu)化評價(jià)機制、及時(shí)招聘率、一線(xiàn)作戰能力與經(jīng)營(yíng)意識提升、敬業(yè)度，雙高人才的離職率，這是每一級組織必須考核的。還有我們要鞏固夯實(shí)企業(yè)文化2.0和加強對主動(dòng)離職率指標的關(guān)注。

信息技術(shù)部分，我起了一個(gè)名字，科技賦能，助力成功。我們的管理平臺，要研究一件事情，怎么給企業(yè)賦能，怎么幫助業(yè)務(wù)成功，這是所有事情的出發(fā)點(diǎn)。我們有完整信息規劃，從底層數據，業(yè)務(wù)體系，到管理決策端、科技端、應用端，18年發(fā)生的很多變化都是按照這個(gè)藍圖在做，叫做賦能業(yè)務(wù)，助力管理。助理管理希望幫助大家輕松，這個(gè)目標還沒(méi)實(shí)現，還在路上。管理依照數據做清晰決策，也已經(jīng)在路上。系統建設要像我們建社會(huì )主義，多快好省，花更少的錢(qián)，速度快，質(zhì)量還要好。2018年、2019年會(huì )持續按照多快好省方向來(lái)做。

2018年還有和物業(yè)、商業(yè)密切相關(guān)的一件事情，智慧小鎮。未來(lái)小鎮能形成生態(tài)鏈，把業(yè)主和商業(yè)兩者打通，把服務(wù)我們小鎮的企業(yè)和非業(yè)主也打通，小鎮變成我們提供數據的入口和平臺，這是小鎮對我們而言真正的意義。有些企業(yè)現在已經(jīng)看重這個(gè)小鎮的價(jià)值。包括租我們辦公樓，現在還成立了智能研究院。

2019年三大硬仗，三眼工程，地產(chǎn)慧眼工程、商業(yè)鷹眼工程、物業(yè)智眼工程。期待真正能助力業(yè)務(wù)。

董事長(cháng)說(shuō)過(guò)服務(wù)就是生產(chǎn)力。我和總裁辦一起交流，怎么想辦法，在2019年讓服務(wù)變成生產(chǎn)力。

客戶(hù)關(guān)系，2018年有了長(cháng)足進(jìn)步。挑戰會(huì )在今年，地產(chǎn)集團有幾千套精裝房交付，物業(yè)今年的挑戰也比較大。

我們過(guò)去有很好的品牌資產(chǎn)基礎，按照過(guò)去的品牌理念，酒好不怕巷子深?，F在要走向全國，酒好也怕巷子深，這是需要改善的。2018年，弘陽(yáng)的百度指數從無(wú)到有，開(kāi)始出現點(diǎn)擊率。原因是品牌做了一些工作，帶來(lái)了變化，但還可以進(jìn)一步提升。第二點(diǎn)是美譽(yù)度，我們有一點(diǎn)美譽(yù)度，但不足；第三個(gè)是忠誠度，讓媒體參與活動(dòng)，走進(jìn)校招，做雇主品牌等。

行政方面，事多、人多，事雜，不好做，從發(fā)展的角度來(lái)看，這么多細節，怎么把這些事情處理好，尤其是合同、印章管理等，非常重要。

2019年總裁辦三大硬仗，第一個(gè)是辦公費要下降，員工滿(mǎn)意度要提升，總裁辦行政管理部很有信心的；第二個(gè)是客戶(hù)滿(mǎn)意度，今年有大批精裝房交付挑戰；第三個(gè)隨著(zhù)產(chǎn)品力提升，地產(chǎn)的產(chǎn)品、商業(yè)的產(chǎn)品、物業(yè)的服務(wù)要結合起來(lái)，找出我們品牌傳播的亮點(diǎn)，與別人差異化的地方，逐步構筑我們的品牌影響力。

最后我有幾句話(huà)要分享。第一句話(huà)，按照第一個(gè)五年目標和后面第二個(gè)五年的目標，我們今天還在路上，前方風(fēng)景無(wú)限，會(huì )有險灘、有山石路，還要涉水翻山。

我總結了弘陽(yáng)過(guò)去兩年及展望未來(lái)三年，2017年是董事長(cháng)啟動(dòng)集團又一次變革的時(shí)間。2018年，我們還不是黑馬，只是小試牛刀；2019年要能亮劍，能初露鋒芒；2020年弘陽(yáng)能真正綻放光彩；2021年才真正配上黑馬的稱(chēng)號。

第二句話(huà)，巴塞羅，一位哲學(xué)家講過(guò)，困難越大，榮耀越大，適合描述我們的未來(lái)。

第三句話(huà)，華為講的“偉大都是熬出來(lái)的，最長(cháng)的路才是最短的路”，實(shí)實(shí)在在要做，實(shí)實(shí)在在要走，沒(méi)有捷徑。我們要做好快速成長(cháng)，又要做好長(cháng)征的準備。

最后一句話(huà)，“幸福是奮斗出來(lái)的，戰功是拼搏出來(lái)的”。

謝謝大家！