地產(chǎn)集團全口徑651億，同比增長(cháng)38%。銷(xiāo)售百強排名，提升至54位。首個(gè)產(chǎn)城融合綜合體項目在2020年初落地；

商業(yè)集團新簽門(mén)店12家，累計簽約管理面積330萬(wàn)方，同比增長(cháng)20%。位列中國商業(yè)地產(chǎn)綜合實(shí)力TOP10；

物業(yè)集團累計簽約管理面積超2600萬(wàn)方，位列中國物業(yè)服務(wù)行業(yè)TOP35。

建標準、立標桿。地產(chǎn)快速推動(dòng)。新拿地設計操盤(pán)項目標準化率達87%，6個(gè)明星示范區，榮獲多項國內外大獎。產(chǎn)品力提升、標準化落地，助力項目快速去化、實(shí)現溢價(jià)。

8月份，弘陽(yáng)廣場(chǎng)C館重裝開(kāi)業(yè)，兩天開(kāi)業(yè)客流近百萬(wàn)，銷(xiāo)售額近三千萬(wàn)，成為南京城市新地標。用實(shí)踐證明了“雙Mall+游樂(lè )演藝”產(chǎn)品模式的可行性，為商業(yè)未來(lái)發(fā)展明確了方向。

物業(yè)集團1個(gè)項目獲得省優(yōu)、4個(gè)項目獲得市優(yōu)，業(yè)務(wù)水平提升，受到行業(yè)肯定。

地產(chǎn)聯(lián)合10余家品牌房企，共同發(fā)起新虹橋采購聯(lián)盟，全年落地超40億元采購合同。

商業(yè)集團通過(guò)“以店拓店”機制，充分調動(dòng)成熟門(mén)店資源，實(shí)現“精裝租賃”“在營(yíng)翻牌”“委管”等模式落地。老店的團隊配置和商戶(hù)資源，為新店成功開(kāi)業(yè)和持續經(jīng)營(yíng)提供有力保證。

物業(yè)集團首次完成公司級合作，全年外拓面積超700萬(wàn)方。

資本集團先后取得多項基金資格、創(chuàng )新金融業(yè)務(wù)實(shí)現落地，助力集團主業(yè)快速發(fā)展。

財務(wù)中心協(xié)同香港公司，通過(guò)扎實(shí)的工作、有效的溝通，取得國內評級AA+的突破，國際評級穩步提升。

弘陽(yáng)學(xué)院正式成立，學(xué)習平臺上線(xiàn)，項目總、營(yíng)銷(xiāo)負責人、門(mén)店總培訓計劃落地執行，為關(guān)鍵崗位培養、輸送了一批優(yōu)秀人才。

信息化建設助力經(jīng)營(yíng)提升，先后建立了盈利預測系統、財務(wù)共享中心、物業(yè)一體化管控平臺等，以科技手段推動(dòng)管理精細化、系統化。

品牌圍繞公司戰略、業(yè)務(wù)、文化持續發(fā)聲，初步形成差異化的品牌形象，“河西四郡”第二屆“極客遠征”圓滿(mǎn)完成。

公益足跡遍布7省16市，在教育領(lǐng)域、扶貧濟困等方面累計投入超億元，助力“裕固族非物質(zhì)文化遺產(chǎn)傳承”的保護，并將極客精神與公益事業(yè)結合，優(yōu)化中小微商戶(hù)生態(tài)，向社會(huì )傳遞向上的力量。對內持續關(guān)注困難員工、商戶(hù)和業(yè)主，累計捐款800萬(wàn)元。

風(fēng)控中心快速轉變思維、不斷提升專(zhuān)業(yè)能力，建立風(fēng)控和廉政體系，完成條線(xiàn)下沉，緊密支持業(yè)務(wù)、助力業(yè)務(wù)，為企業(yè)穩定發(fā)展保駕護航。

這些亮點(diǎn)的背后，是一個(gè)個(gè)拼搏奮斗的弘陽(yáng)人，是一個(gè)個(gè)向上進(jìn)取的弘陽(yáng)團隊，在此我代表集團向你們的辛勤付出表示感謝，向你們取得的成績(jì)表示祝賀！

對于我們一直聚焦的四個(gè)產(chǎn)業(yè)，我們仍堅定看好。地產(chǎn)行業(yè)規模足夠大、集中度不高，規?？臻g、利潤空間、創(chuàng )新空間都很大，這些對于我們都是機會(huì )。購物中心在一二線(xiàn)飽和，但在更多的三四線(xiàn)城市還有很大市場(chǎng)，好的產(chǎn)品供給比例還很低。物業(yè)這兩年備受資本市場(chǎng)重視，是行業(yè)最好的時(shí)代。

2019年，資金端繼續收緊，銷(xiāo)售端限價(jià)、限購仍在嚴格執行，“房住不炒”成為長(cháng)期主基調。在這種背景下，最近很多標桿企業(yè)都在做戰略轉向，更加注重發(fā)展質(zhì)量、盈利能力、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶(hù)服務(wù)，更加強調成本、人效，以及核心競爭力和創(chuàng )新。在這些方面，我們和行業(yè)的看法高度一致。

行業(yè)空間巨大、外部環(huán)境復雜，我們能做的就是不斷提高自身的業(yè)務(wù)能力、產(chǎn)品能力和創(chuàng )新能力，保持戰略定力不變，又能有靈活的經(jīng)營(yíng)策略應對市場(chǎng)的變化。

2020年是具有重要戰略意義的一年。我們要做好“新一五戰略”的收官，和“二五戰略”的布局謀篇；我們要完成從“快速增長(cháng)”到“持續、穩健、有質(zhì)量的快速增長(cháng)”的戰略升級；我們要推動(dòng)以客戶(hù)為中心、以經(jīng)營(yíng)和利潤為導向的機制落地；我們要實(shí)現“精總部、強一線(xiàn)”的組織蛻變，實(shí)現一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)單元的組織生態(tài)化；我們要重點(diǎn)培養具有經(jīng)營(yíng)思維的管理者，強化落地強、執行強的腰部力量。

這是對戰略升級的重要承接。我認為要從機制、組織、能力三個(gè)層面解決。

機制方面：隨著(zhù)行業(yè)增速放緩，我們機制將向“利潤與規模并重”轉變，要求所有人都要對結果負責、利潤負責、對客戶(hù)負責。

我們也要求子公司自主發(fā)展，集團資源和激勵會(huì )向經(jīng)營(yíng)水平高和盈利能力強的公司和門(mén)店傾斜。從區域聚焦、提高管理效能的角度，會(huì )關(guān)停并轉一些發(fā)展慢、盈利差的公司，在各層經(jīng)營(yíng)單元之間推行組織生態(tài)化。

組織方面：去年初提出了“精總部、強一線(xiàn)”的方案，具體會(huì )在今年一季度完成調整。通過(guò)進(jìn)一步加大授權，使業(yè)務(wù)在子集團內部實(shí)現交圈閉環(huán)。產(chǎn)業(yè)集團也要將一些風(fēng)險可控、標準化完善的職能下放到區域公司，減少溝通環(huán)節、讓決策更加扁平高效。

能力方面：人力和學(xué)院要配合產(chǎn)業(yè)集團加強這兩類(lèi)人才的培養和儲備。在人才培養任用方面，今年要完成從“外招為主”向“內選為主”的轉變。出現崗位空缺的時(shí)候，優(yōu)先內部競聘選拔。