客戶(hù)滿(mǎn)意度提升，本質(zhì)上是項一把手工程，必須要一把手重視才能從根本上得到改變。

高周轉時(shí)代，多數房企面對巨大的業(yè)績(jì)壓力，客戶(hù)滿(mǎn)意度往往會(huì )為周轉速度、銷(xiāo)售規模讓路。

但進(jìn)入到高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代，購房者從投資型轉為改善自住型為主，客戶(hù)對房屋品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量的要求越來(lái)越高，這決定了客戶(hù)關(guān)系部門(mén)將在房企中扮演越來(lái)越重要的角色。

未來(lái)10年內，中國的千人購房率將從現在的30%降到20%左右，新客會(huì )越來(lái)越少。如何讓自己的老客不要成為對手的新客，這就需要房企具備長(cháng)線(xiàn)思維，抓好對客服務(wù)來(lái)保證客戶(hù)滿(mǎn)意度。

弘陽(yáng)地產(chǎn)提前洞悉到系列市場(chǎng)變化，近兩年以每年40%的業(yè)績(jì)增速實(shí)現了業(yè)績(jì)排名從95名到49名的飛躍。更難得的是，在企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，弘陽(yáng)頂住壓力，實(shí)現了服務(wù)力和客戶(hù)滿(mǎn)意度的快速提升，其中，滿(mǎn)意度分值更實(shí)現了從74分到85分的大幅飛躍，成為房企規?？焖贁U張下的重要支撐。

細究弘陽(yáng)滿(mǎn)意度提升的背后，離不開(kāi)三點(diǎn)： 

一把手的高度重視。很多房企都說(shuō)重視客戶(hù)關(guān)系部，但弘陽(yáng)一把手對客戶(hù)聲音和客關(guān)部門(mén)的重視程度，可以明顯感受到差距；

在規模翻倍同時(shí)，弘陽(yáng)搭建了“1+8+X”客服管理體系。表面上看這套體系大家都在做，但弘陽(yáng)這套管理數字密碼，每個(gè)階段的標準制定、落地執行的顆粒度相比會(huì )更細致；

在服務(wù)力快速提升的背后，弘陽(yáng)還通過(guò)組織管理體系升級來(lái)支撐目標的實(shí)現。

一家公司對客戶(hù)是否足夠重視，從客關(guān)部門(mén)的職能定位就可見(jiàn)一斑。

之前，多數房企的客服／客關(guān)部門(mén)都屬于二級職能部門(mén)，在營(yíng)銷(xiāo)或品牌下面。這幾年，陸續有房企將其從二級部門(mén)升為一級部門(mén)，對客服務(wù)得到明顯重視。

弘陽(yáng)則更近一步。

首先，弘陽(yáng)對客關(guān)部門(mén)的定位就是一級職能部門(mén)，擁有獨立的人事權和預算權。

第二，客戶(hù)關(guān)系部在集團由總裁直接分管。一般而言，客關(guān)部作為一級部門(mén)最多是向分管副總裁匯報，在弘陽(yáng)，客關(guān)由總裁直接分管，能直接向總裁匯報。

分管領(lǐng)導的級別決定了客關(guān)部門(mén)的話(huà)語(yǔ)權，例如：

• 客關(guān)需要參加集團年度人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )，并且對各區域相應管理班子人員就客戶(hù)滿(mǎn)意度工作的成果好壞給予評定；

• 客關(guān)需要參加集團的經(jīng)營(yíng)例會(huì )、戰略會(huì )議，將收集到的客戶(hù)需求、客戶(hù)痛點(diǎn)和敏感點(diǎn)在重要的經(jīng)營(yíng)例會(huì )上進(jìn)行反復宣貫，讓相關(guān)部門(mén)重視；

• 客關(guān)牽頭組織每年兩次的集團級客戶(hù)價(jià)值日大會(huì )，董事長(cháng)、總裁全程參加并要做重要講話(huà)（這個(gè)后面會(huì )細說(shuō)）……

這才是真正的頂層設計——通過(guò)總裁直接來(lái)抓，進(jìn)一步提升客關(guān)部在全集團的話(huà)語(yǔ)權，倒逼集團全員的客戶(hù)意識，以及對前端產(chǎn)品設計、工程施工和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節的客戶(hù)視角養成。

第三，成為一級部門(mén)后，客關(guān)部得以站在更高層面來(lái)協(xié)調各方資源。

一直以來(lái)，解決問(wèn)題最有效的方式就是從系統上來(lái)解決。房地項目開(kāi)發(fā)運營(yíng)就像是一條生產(chǎn)線(xiàn)，一環(huán)扣一環(huán)，包括客關(guān)在內，任何部門(mén)都無(wú)法單打獨斗，要協(xié)同各方資源才能高效保質(zhì)完成任務(wù)。

以前客關(guān)無(wú)法獲得足夠話(huà)語(yǔ)權，常常淪為后端救火部門(mén)，現在不一樣了，客關(guān)部變身為資源整合型部門(mén)，更強調系統性地看問(wèn)題、解決問(wèn)題。

想打磨好自身的產(chǎn)品力和服務(wù)力，房企必須做好兩件事，一是要有一套健全的客服管理體系；二是基于這套管理體系要有一套相應的落地動(dòng)作。

對此弘陽(yáng)提出客關(guān)部門(mén)要向前延伸向后拓展，打造了一套全周期的客服體系——“1+8+X”的客服管理體系，也基于該體系延伸出了一系列戰略落地動(dòng)作，助力弘陽(yáng)客戶(hù)滿(mǎn)意度實(shí)現了一年時(shí)間74分到85分的飛躍。

在“3932”作戰地圖里“3”即三大關(guān)鍵節點(diǎn)：拿地、開(kāi)盤(pán)、交付階段。

如何快速提升房企的服務(wù)力？弘陽(yáng)認為要：抓關(guān)鍵環(huán)節發(fā)揮關(guān)鍵作用，比如拿地、開(kāi)盤(pán)、交付就是房企開(kāi)發(fā)過(guò)程中最重要的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，客關(guān)人要盡可能發(fā)揮最大價(jià)值作用。

“3932”作戰地圖里“9”即風(fēng)控九步法。

在弘陽(yáng)有句口頭禪：沒(méi)事才是最大的本事。如何保證客戶(hù)不投訴或少投訴？一個(gè)重要工作就是風(fēng)險前置管理。把問(wèn)題在前端都解決掉了，才能避免后端起火。

弘陽(yáng)搭建的這套全生命周期的風(fēng)控管理體系，包括三大階段、九大關(guān)鍵動(dòng)作。

從銷(xiāo)售、施工、交付三大階段進(jìn)行風(fēng)險的細節管控，明確客服的職責以及要排查的風(fēng)險項。從拿地的兩會(huì )到聯(lián)合審圖、示范區聯(lián)合驗收、到交付前的聯(lián)合驗收都進(jìn)行了全方位的風(fēng)控管理鋪排。

首先，拿地階段。弘陽(yáng)認為，客服的真正價(jià)值不在于后端而在于前端，這個(gè)前端不僅僅是聯(lián)合審圖階段，更要前置到拿地階段。

比如，在前期拿地時(shí)，對于周邊是否有垃圾場(chǎng)、電站、軍用設施等不利因素，只有站在客戶(hù)視角才會(huì )關(guān)注到，而這些不利因素將直接影響到后期交付，這時(shí)客關(guān)的介入就可以提前規避掉拿地階段存在的風(fēng)險。

目前，弘陽(yáng)所有項目都能做到從18天概念方案會(huì )開(kāi)始，客關(guān)部全程參與各個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)會(huì )議，將客戶(hù)關(guān)注的風(fēng)險提前規避。

特別值得一提的是，在定位會(huì )階段，弘陽(yáng)還梳理出了對風(fēng)險50問(wèn)指南，一線(xiàn)客服人員拿著(zhù)《50問(wèn)》這個(gè)傻瓜式手冊逐一打分，就能對相關(guān)風(fēng)險項進(jìn)行判定，從而督促改進(jìn)。

其次，開(kāi)盤(pán)階段。開(kāi)盤(pán)階段弘陽(yáng)一般有幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。

在開(kāi)盤(pán)前一周左右，集團客關(guān)會(huì )牽頭集團營(yíng)銷(xiāo)、工程、設計、法務(wù)、物業(yè)進(jìn)行六方會(huì )審，做示范區驗收。驗收分兩個(gè)方面，品質(zhì)和風(fēng)控，如果這兩個(gè)方面的驗收不通過(guò)即不允許開(kāi)放示范區——在弘陽(yáng)，開(kāi)放這個(gè)節點(diǎn)客關(guān)部是可以直接喊停的。

第三，交付階段。弘陽(yáng)對標的一直是行業(yè)第一，所以在交付這件事上，弘陽(yáng)打造了行業(yè)史無(wú)前例的交付紅線(xiàn)，包括：竣備節點(diǎn)、合同交付節點(diǎn)、交付率、滿(mǎn)意度等一些關(guān)鍵性指標，如果達不到，需要對相關(guān)人員進(jìn)行嚴厲處罰。

為了保證交付紅線(xiàn)的有效落地，弘陽(yáng)進(jìn)一步提出了“31998”交付密碼。

弘陽(yáng)交付密碼“31998”法則

31998這套交付密碼的執行標準相對較高，為了確保標準落地，弘陽(yáng)在項目上使用了移動(dòng)驗房管理系統。

基于移動(dòng)驗房這個(gè)信息化抓手，31998交付管理密碼得以真正落地——過(guò)程中所有數據在線(xiàn)留痕，所有檢查問(wèn)題、整改記錄可追根溯源。

比如交付前的一戶(hù)一驗，以前很難做到90%以上的整改關(guān)閉率，所有報表都是線(xiàn)下手工統計，問(wèn)題究竟整改了嗎？做得怎樣？總部往往只能通過(guò)事后的紙質(zhì)資料匯報才能得知，相對滯后，真實(shí)性也不免存疑。

現在通過(guò)移動(dòng)驗房，打開(kāi)APP就能對所有項目的整改關(guān)閉率一清二楚，甚至哪些項目整改關(guān)閉率排名靠后、問(wèn)題發(fā)生在哪個(gè)環(huán)節，在辦公室也能了如指掌。

未來(lái)，弘陽(yáng)表示會(huì )繼續加大客服管理動(dòng)作的全觸點(diǎn)線(xiàn)上化，爭取讓所有的客服管理動(dòng)作都更加科學(xué)高效。

“3932”作戰地圖里第三個(gè)“3”，即三大核心抓手：銷(xiāo)售服務(wù)-維修服務(wù)-物業(yè)服務(wù)。

為什么弘陽(yáng)可以在產(chǎn)品力仍處于上升階段時(shí)，快速實(shí)現滿(mǎn)意度飛躍？核心是抓對了關(guān)鍵服務(wù)點(diǎn)。

第一個(gè)是銷(xiāo)售服務(wù)。為了抓好銷(xiāo)售服務(wù)，不但會(huì )讓一線(xiàn)客服部單獨對銷(xiāo)售服務(wù)進(jìn)行相關(guān)評定和獎懲，每次集團營(yíng)銷(xiāo)大會(huì )上，客關(guān)部也會(huì )作為發(fā)言部門(mén)對當年銷(xiāo)售服務(wù)所存在的系列問(wèn)題進(jìn)行反饋，一些做的不好的區域，甚至會(huì )直接影響到營(yíng)銷(xiāo)總的工作績(jì)效評定。

第二個(gè)是維修服務(wù)。2020年弘陽(yáng)的維修服務(wù)做到了88分，弘陽(yáng)始終堅持“修房修心”理念，把每一次客戶(hù)報修變成與客戶(hù)的最好情感維護機會(huì )去對待，而不是被動(dòng)去修房。 

第三個(gè)是物業(yè)服務(wù)。這一塊弘陽(yáng)認為每年雖然在持續進(jìn)步，但對比行業(yè)標桿還有較大的提升空間，要爭取做成“兩頭高中間低”的客戶(hù)滿(mǎn)意度微笑曲線(xiàn)。

在這三個(gè)關(guān)鍵階段里，弘陽(yáng)還圍繞從認購簽約期、等待期、入住期以及老客戶(hù)關(guān)懷全周期進(jìn)行梳理，共梳理出21個(gè)核心點(diǎn)，66項標準服務(wù)動(dòng)作，形成了弘心服務(wù)七步法，實(shí)現了從營(yíng)銷(xiāo)-維修-客服-物業(yè)的清單式服務(wù)。

最后，“3932”作戰地圖里“2”指的是兩個(gè)管控目標：風(fēng)險管控和滿(mǎn)意度管控，所有的動(dòng)作都將落到這兩大終極目標上，以提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、降低風(fēng)險。

從客關(guān)部的一級職能定位，到1+8+X管理體系和3392客戶(hù)作戰地圖，上層設計已就緒，如何保證組織有能力、有活力來(lái)承接體系的落地和價(jià)值的實(shí)現？

第一件事就是抓團隊，這里面核心是抓區域的客服總。

怎么抓呢？第一是要把每個(gè)區域的客服總配齊了，第二是要求“寧缺毋濫”。這塊總部會(huì )親自抓人才選拔和面試，最終的復試都要到總部這邊來(lái)。

在復試時(shí)，弘陽(yáng)尤其看重區域客服總的綜合能力——不光要有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)功底，更要考驗他們的溝通協(xié)調能力、把控能力和對問(wèn)題的敏感性?！爸卑滓稽c(diǎn)，區域客服總能不能把區域兩個(gè)關(guān)鍵角色搞定？一個(gè)是分管老總，一個(gè)是區域總。這2個(gè)角色你搞不定的話(huà)，想爭取資源就會(huì )很難?！?/span>

經(jīng)過(guò)層層挑選，19年底，弘陽(yáng)把所有區域的客服總全部配齊了。

人員到位后，第二步是團隊培養和狼性團隊文化的打造。

事在人為。有的時(shí)候團隊不行不是業(yè)務(wù)能力不行，而是人心渙散。作為領(lǐng)導者自身就要身先士卒，做好表率，帶動(dòng)起團隊的人氣。

為了培養整個(gè)團隊的狼性，干部要自己帶頭干，不能偷奸?；?，也不能喊口號，同時(shí)弘陽(yáng)客服團隊還提出三自要求：“自律、自省、自信”。

自2020年起，弘陽(yáng)開(kāi)啟了由客關(guān)部主導的每年兩次的客戶(hù)價(jià)值日大會(huì )。

這個(gè)會(huì )議的定位是在集團上下統一“客戶(hù)意識”，通過(guò)滿(mǎn)意度工作總結和相關(guān)工作分享，來(lái)推動(dòng)各部門(mén)對客戶(hù)的重視。

客戶(hù)價(jià)值日大會(huì )的參會(huì )人級別也是“頂配”—— 弘陽(yáng)集團董事長(cháng)、地產(chǎn)集團總裁會(huì )全程出席并做發(fā)言，各區域總和集團職能總都必須參加。

會(huì )議上，滿(mǎn)意度排名靠前的區域，區域總會(huì )上臺做主題分享；而排名倒數的區域，區域總也要上臺做深刻反思，這無(wú)形中就給區域很大的壓力，“誰(shuí)都不想在臺上做反思，所以會(huì )更加重視客戶(hù)滿(mǎn)意度、更支持客關(guān)部的工作?！?/span>

不僅如此，工程、設計、營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)的老總也要上臺，分享每半年在客戶(hù)滿(mǎn)意度建設上存在哪些不是，如何改進(jìn)？

客服工作的落地，說(shuō)到底就是區域在一線(xiàn)拉通，集團在上層拉通，通過(guò)整合最終形成一個(gè)“回”字形的管理模型。

弘陽(yáng)借助每年兩次的客戶(hù)價(jià)值日大會(huì )，將一線(xiàn)區域和集團各平行部門(mén)實(shí)現了完全拉通，將全集團上下全部調動(dòng)起來(lái)，滿(mǎn)意度不被重視都難。

從19年開(kāi)始，弘陽(yáng)還將客戶(hù)滿(mǎn)意度指標納入到整個(gè)區域的組織績(jì)效中，占比10%。這意味著(zhù)：客戶(hù)滿(mǎn)意度考核不達標的區域，公司的全體員工年終獎都要受影響。這就導致一到年底，就會(huì )有其他部門(mén)同事跟客關(guān)部打聽(tīng)：今年（滿(mǎn)意度）達標了嗎？

通過(guò)將“客戶(hù)滿(mǎn)意度”這個(gè)指標與績(jì)效獎金掛鉤，反向倒逼全員樹(shù)立起以客戶(hù)為導向的服務(wù)意識。

除了重罰，還有重獎。

從2019年開(kāi)始，弘陽(yáng)設計了兩個(gè)重量級的獎項——一個(gè)是年度服務(wù)大獎，一個(gè)是年度交付大獎，獎金額度在運營(yíng)單項獎勵中排列前面，不過(guò)這兩個(gè)大獎的評價(jià)標準也非常嚴格?！叭绻粐栏?，我們看不到與行業(yè)最優(yōu)秀的標桿之間的差距?！焙腙?yáng)始終這么認為。

通過(guò)以上的動(dòng)作，弘陽(yáng)在短短一年時(shí)間實(shí)現了客戶(hù)滿(mǎn)意度11分的飛躍。

即便如此，對于未來(lái)弘陽(yáng)仍表示任重而道遠。

2021年，弘陽(yáng)的交付量達到近5萬(wàn)套，其中46%是精裝交付，可謂壓力不小。